Autor(es): Alejandro Ruelas-Gossi ,
Cuando hablamos de innovación, lo primero que se viene a nuestra mente son productos de alta tecnología, en industrias de alto atractivo que giran a alta velocidad. Puesto así, parece haber poca esperanza de innovación en las empresas latinoamericanas, ya que no cuentan con una trayectoria de desarrollo tecnológico ni con los recursos de Investigación y Desarrollo (I&D) necesarios para competir en las grandes ligas. Pero eso es sólo un tipo de innovación, que el autor de este artículo llama innovación de “t pequeña”, porque se centra principalmente en un aspecto del negocio: el producto. En contraste Ruelas-Gossi propone la innovación con “T grande”. Se trata de innovaciones que se introducen en el modelo de negocios, y no en el producto, y que así logran cambiar las reglas del juego competitivo. Las innovaciones de T grande siguen un camino no lineal, es decir, no se asocian al tradicional departamento de Investigación y Desarrollo (que es la fuente de innovación de la t pequeña), sino que pueden emanar de todas las áreas de la empresa. Usando una analogía del campo biológico, el autor sostiene que la empresa impulsada por la T grande aplica tres categorías en su procesos de innovación: variación, que son los mecanismos para detectar y estimular sugerencias de innovaciones; selección, los mecanismos para elegir cuáles de ellas serán aceptadas, y diseminación, los mecanismos para transferir las innovaciones a las diversas operaciones de la compañía. Y en este terreno las empresas latinoamericanas sí tienen mucho que mostrar y algunas lo han hecho tan bien que se han convertido en poderosos jugadores regionales e incluso globales. Tomando el exitoso caso de Cemex, el autor muestra cómo esa empresa mexicana ha aplicado sistemáticamente innovaciones de T grande, abriendo nuevos espacios de negocios y, en muchos casos, redefi niendo las reglas del juego competitivo en el sector de cementos
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miércoles, 30 de septiembre de 2009
martes, 29 de septiembre de 2009
COPA una historia de exito
La Historia de Copa comienza en 1947 bajo el nombre Compañía Panameña de Aviación, la cual Inició sus vuelos domésticos a 3 ciudades de Panamá utilizando aviones Douglas DC-4. Pan American Airways fue socio fundador de la compañía, junto a empresarios panameños.
Muchas cosas han cambiado desde entonces, y Copa Airlines cuenta ahora con 20 aviones Boeing 737-700 y 737-800, una aeronave 737- 200, y vuela a 31 destinos.
En 1960 amplió a 3 las frecuencias semanales a las ciudades de San José, Kingston, Barranquilla y Medellín, gracias a la incorporación de 1 avión AVRO 748 y 1 ELECTRA 188.
Hacia la década de 1970 decide retirarse del mercado doméstico, dedicándose únicamente a operar destinos internacionales.
En 1980, incorpora 1 avión Boeing 737-100, ampliando sus destinos a Cartagena en Colombia, Puerto Príncipe en Haití, Santo Domingo, San Juan en Puerto Rico y Miami en los Estados Unidos.
Boeing 737-700 de Copa Airlines en Lima-Perú
En la década de los 90, amplía su cobertura internacional con vuelos a México, Santiago de Chile, Cali, Bogotá, Montego Bay, Quito, Guayaquil, Lima, Buenos Aires y La Habana.
En el 1998 la empresa Continental Airlines compró el 49% de las acciones de Copa Airlines. A partir de esta compra, Copa Airlines y Continental Airlines iniciaron una alianza que permitió a Copa entrar en el programa de viajeros frecuentes OnePass de Continental Airlines y, al mismo tiempo, aprovechar la relación de Continental con Boeing para la adquisición de nuevas aeronaves.
Hacia comienzos de 2000 incorpora los destinos de Cancún, Orlando, Sao Paulo, Los Angeles y San Andrés.
En 2003 recibe el primer Boeing 737-800 Next Generation.
En el 2004, se firma un acuerdo para la adquisición de aviones brasileños Embraer 190, con una orden en firme de 10 y opción de 20 adicionales.
En 2005, Copa Airlines adquiere la línea aérea colombiana AeroRepública. Ese mismo año, Copa Holdings, S.A., la empresa tenedora de las acciones de Copa Airlines, lanza una oferta pública de 14 millones de acciones en la Bolsa de Valores de Nueva York, convirtiéndose así en la tercera línea aérea latinoamericana (después de la chilena LAN y la brasileña GOL) en cotizarse en este importante mercado financiero.
En 2006, Copa Airlines agregó 6 destinos: Manaus, Maracaibo, Montevideo, Rio de Janeiro, San Pedro Sula y Santiago de los caballeros.
En 2007, Copa Airlines agregó 4 destinos: Córdoba, Guadalajara, Punta Cana y Washigton y se hace miembro asociado de la alianza SkyTeam.
En 2008, Copa Airlines agregó 5 destinos: Puerto España, Belo Horizonte, Valencia, Oranjestad y Santa cruz de la sierra.
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Muchas cosas han cambiado desde entonces, y Copa Airlines cuenta ahora con 20 aviones Boeing 737-700 y 737-800, una aeronave 737- 200, y vuela a 31 destinos.
En 1960 amplió a 3 las frecuencias semanales a las ciudades de San José, Kingston, Barranquilla y Medellín, gracias a la incorporación de 1 avión AVRO 748 y 1 ELECTRA 188.
Hacia la década de 1970 decide retirarse del mercado doméstico, dedicándose únicamente a operar destinos internacionales.
En 1980, incorpora 1 avión Boeing 737-100, ampliando sus destinos a Cartagena en Colombia, Puerto Príncipe en Haití, Santo Domingo, San Juan en Puerto Rico y Miami en los Estados Unidos.
Boeing 737-700 de Copa Airlines en Lima-Perú
En la década de los 90, amplía su cobertura internacional con vuelos a México, Santiago de Chile, Cali, Bogotá, Montego Bay, Quito, Guayaquil, Lima, Buenos Aires y La Habana.
En el 1998 la empresa Continental Airlines compró el 49% de las acciones de Copa Airlines. A partir de esta compra, Copa Airlines y Continental Airlines iniciaron una alianza que permitió a Copa entrar en el programa de viajeros frecuentes OnePass de Continental Airlines y, al mismo tiempo, aprovechar la relación de Continental con Boeing para la adquisición de nuevas aeronaves.
Hacia comienzos de 2000 incorpora los destinos de Cancún, Orlando, Sao Paulo, Los Angeles y San Andrés.
En 2003 recibe el primer Boeing 737-800 Next Generation.
En el 2004, se firma un acuerdo para la adquisición de aviones brasileños Embraer 190, con una orden en firme de 10 y opción de 20 adicionales.
En 2005, Copa Airlines adquiere la línea aérea colombiana AeroRepública. Ese mismo año, Copa Holdings, S.A., la empresa tenedora de las acciones de Copa Airlines, lanza una oferta pública de 14 millones de acciones en la Bolsa de Valores de Nueva York, convirtiéndose así en la tercera línea aérea latinoamericana (después de la chilena LAN y la brasileña GOL) en cotizarse en este importante mercado financiero.
En 2006, Copa Airlines agregó 6 destinos: Manaus, Maracaibo, Montevideo, Rio de Janeiro, San Pedro Sula y Santiago de los caballeros.
En 2007, Copa Airlines agregó 4 destinos: Córdoba, Guadalajara, Punta Cana y Washigton y se hace miembro asociado de la alianza SkyTeam.
En 2008, Copa Airlines agregó 5 destinos: Puerto España, Belo Horizonte, Valencia, Oranjestad y Santa cruz de la sierra.
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lunes, 28 de septiembre de 2009
Historia de Hoteles Sol Melia
El Grupo Sol Meliá, es la compañía hotelera vacacional más grande del mundo y líder absoluto del mercado español tanto en el segmento urbano como en el vacacional y primera compañía hotelera de Latinoamérica y del Caribe.
A lo largo de sus casi 50 años de historia Sol Meliá ha protagonizado diferentes procesos de fusión y / o adquisición de cadenas hoteleras, que le han permitido crecer a un ritmo vertiginoso e incluso doblar su oferta en el último decenio. Una vez alcanzado el duodécimo puesto del ranking mundial de compañías hoteleras, y tras convertirse en un referente de la industria turística internacional, el grupo ha optado por hacer un alto en el camino y consolidar todo lo adquirido hasta la fecha.
1956, Con tan sólo 21 años, Gabriel Escarrer Juliá inicia la explotación, en régimen de alquiler, de su primer establecimiento: el hotel Altair con 60 habitaciones, en Palma de Mallorca.
1984, Comienza su expansión En una operación conjunta con Aresbank (representante financiero del grupo KIO en España), con la adquisición de los 32 hoteles de la cadena HOTASA en España. La compañía se erige como la primera gran cadena española hotelera, posición de liderazgo que no ha abandonado desde entonces.
1987, La compañía inicia su expansión internacional con la incorporación de su primer hotel fuera de las fronteras españolas: el Bali Sol.
1987, Gabriel Escarrer Juliá se convierte también en Presidente de Hoteles Meliá, grupo integrado por 22 establecimientos que hasta entonces estaba en manos del Grupo luxemburgués INTERPOL. Continúa la expansión: Europa, América, Caribe, Sudeste asiático o Cuenca Mediterránea.
1996, El 2 de junio de 1996 la compañía se convierte en la primera empresa de gestión hotelera de Europa en cotizar en el mercado de valores. Previamente se había procedido a la división del grupo en 2 sociedades nuevas: Inmotel S.A., propietaria de establecimientos hoteleros, y la nueva Sol Meliá S.A., compañía gestora hotelera y sociedad que saldría al parquet.
1998-1999, Se adopta la decisión estratégica de integrar los negocios de gestión y propiedad de hoteles. Esta integración culminará en 1999 con la Oferta Pública de adquisición de acciones (OPA) sobre Meliá Inversiones Americana (MIA) y la fusión por absorción con Inmotel Inversiones.
El 21 de agosto de 2.000, Sol Meliá cierra la adquisición de Tryp Hoteles. La cadena entra así en el ranking de las 10 primeras empresas hoteleras del mundo por número de habitaciones, y se erige como líder indiscutible en la oferta hotelera urbana de España
2001, consolidación de la cartera del grupo en 4 grandes enseñas: Meliá, Tryp, Sol y Paradisus.
2003, La compañía apuesta ahora por un aumento del negocio basado en la firma de grandes alianzas con los principales agentes del sector y en la creación de nuevos productos hoteleros como los establecimientos temáticos Sol Picapiedra. Los acuerdos alcanzados con Cendant Corporation, primer grupo turístico internacional, y lastminute.com, líder europeo en la venta on line de productos turísticos, constituyen la entrada de Sol Meliá en nuevos mercados como el americano.
En la actualidad, Sol Meliá dispone de más de 350 hoteles en 30 países de 4 continentes.
A lo largo de sus casi 50 años de historia Sol Meliá ha protagonizado diferentes procesos de fusión y / o adquisición de cadenas hoteleras, que le han permitido crecer a un ritmo vertiginoso e incluso doblar su oferta en el último decenio. Una vez alcanzado el duodécimo puesto del ranking mundial de compañías hoteleras, y tras convertirse en un referente de la industria turística internacional, el grupo ha optado por hacer un alto en el camino y consolidar todo lo adquirido hasta la fecha.
1956, Con tan sólo 21 años, Gabriel Escarrer Juliá inicia la explotación, en régimen de alquiler, de su primer establecimiento: el hotel Altair con 60 habitaciones, en Palma de Mallorca.
1984, Comienza su expansión En una operación conjunta con Aresbank (representante financiero del grupo KIO en España), con la adquisición de los 32 hoteles de la cadena HOTASA en España. La compañía se erige como la primera gran cadena española hotelera, posición de liderazgo que no ha abandonado desde entonces.
1987, La compañía inicia su expansión internacional con la incorporación de su primer hotel fuera de las fronteras españolas: el Bali Sol.
1987, Gabriel Escarrer Juliá se convierte también en Presidente de Hoteles Meliá, grupo integrado por 22 establecimientos que hasta entonces estaba en manos del Grupo luxemburgués INTERPOL. Continúa la expansión: Europa, América, Caribe, Sudeste asiático o Cuenca Mediterránea.
1996, El 2 de junio de 1996 la compañía se convierte en la primera empresa de gestión hotelera de Europa en cotizar en el mercado de valores. Previamente se había procedido a la división del grupo en 2 sociedades nuevas: Inmotel S.A., propietaria de establecimientos hoteleros, y la nueva Sol Meliá S.A., compañía gestora hotelera y sociedad que saldría al parquet.
1998-1999, Se adopta la decisión estratégica de integrar los negocios de gestión y propiedad de hoteles. Esta integración culminará en 1999 con la Oferta Pública de adquisición de acciones (OPA) sobre Meliá Inversiones Americana (MIA) y la fusión por absorción con Inmotel Inversiones.
El 21 de agosto de 2.000, Sol Meliá cierra la adquisición de Tryp Hoteles. La cadena entra así en el ranking de las 10 primeras empresas hoteleras del mundo por número de habitaciones, y se erige como líder indiscutible en la oferta hotelera urbana de España
2001, consolidación de la cartera del grupo en 4 grandes enseñas: Meliá, Tryp, Sol y Paradisus.
2003, La compañía apuesta ahora por un aumento del negocio basado en la firma de grandes alianzas con los principales agentes del sector y en la creación de nuevos productos hoteleros como los establecimientos temáticos Sol Picapiedra. Los acuerdos alcanzados con Cendant Corporation, primer grupo turístico internacional, y lastminute.com, líder europeo en la venta on line de productos turísticos, constituyen la entrada de Sol Meliá en nuevos mercados como el americano.
En la actualidad, Sol Meliá dispone de más de 350 hoteles en 30 países de 4 continentes.
sábado, 26 de septiembre de 2009
Los mejores consejos de Robert Kiyosaki
Inversionista, emprendedor y educador. Robert Kiyosaki es autor de Rich Dad’s Real Estate Advantages: Tax and Legal Secrets Of Successful Real State Invertors (La ventaja de los bienes raíces de mi padre rico: los secretos fiscales y legales de los inversionistas en bienes raíces con éxito), su primer libro co-escrito por una contadora (Sharon Lechter) y un abogado (Garrett Sutton), el cual destaca las enormes oportunidades para obtener riqueza por medio de la inversión en bienes raíces. Es autor también de la exitosa serie de libros Rich Dad, Poor Dad (Padre rico, Padre pobre).
Su liderazgo de opinión, que ha retado y cambiado la manera en que la gente piensa acerca del dinero y la forma de invertirlo, lo ha llevado a aparecer en distintos programas y series de televisión de las cadenas CNBC, FOX, PBS y TVN (como Friends, En Vivo con Larry King, el programa de Oprah Winfrey y HOY), donde ha expuesto, ante el amplio público, su teoría de que para emprender un proyecto exitoso, la capacidad humana no tiene límites…
Mi padre me dijo: “el mundo está lleno de gente que quiere ser emprendedora. Se sientan tras sus escritorios, tienen títulos que suenan importantes, como vicepresidente o gerente, y algunos hasta se llevan un salario decente a casa.
Estos supuestos emprendedores sueñan en comenzar su propio imperio comercial y tal vez un día, algunos lo harán. Pero creo que la mayoría no dará el salto y tendrán alguna excusa, alguna racionalización como `cuando los niños crezcan’, o ‘cuando tenga suficiente dinero ahorrado’”. “Pero nunca saltan del avión”, respondí, completando su idea.
¿En qué nivel del juego deseas participar?
Mi padre rico continuó explicando que el mundo estaba lleno de diferentes tipos de emprendedores. Hay grandes o chicos, ricos y pobres, honestos y deshonestos, por ganancia y altruistas, santos y pecadores, de pequeñas ciudades e internacionales, así como exitosos y fracasados. “La palabra emprendedor es una palabra importante y tiene significados diferentes para distintas personas”.
Obras de Padre Rico Padre Pobre
Mi padre quería que comprendiéramos que cualquiera puede ser emprendedor. La niñera del vecindario es una emprendedora y también lo era Henry Ford. “Nuestro trabajo es decidir qué tipo de emprendedor quisiéramos ser, ambos son importantes para sus clientes. Es como la diferencia entre el futbol americano callejero, el de preparatoria, el universitario y el profesional”, cada uno tiene su público.
Cuando yo estaba en la universidad en Nueva York jugaba futbol americano, nuestro equipo tenía la oportunidad de practicar con jugadores de un equipo profesional, los Jets de Nueva York. Pronto fue obvio que los universitarios, aunque jugábamos el mismo deporte que los profesionales, estábamos en un nivel diferente.
Como linebacker mi primera llamada de atención ocurrió cuando traté de taclear a uno de los Jets que regresaba para entrar a la línea. Creo que él apenas notó que le pegué. Sentí que trataba de parar a un rinoceronte en plena embestida.
Ese corredor y yo éramos del mismo tamaño, pero después de intentar taclearlo me di cuenta que la diferencia no era física, sino espiritual. Tenía el corazón, el deseo y el don de quien tiene talento natural para ser un gran jugador.
Hoy en día, no pretendo ser un emprendedor tan importante como Thomas Edison, Henry Ford, Steve Jobs o Walt Disney. Pero puedo aprender de ellos y usarlos como mis mentores.
¿En qué nivel del juego deseas participar?
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Su liderazgo de opinión, que ha retado y cambiado la manera en que la gente piensa acerca del dinero y la forma de invertirlo, lo ha llevado a aparecer en distintos programas y series de televisión de las cadenas CNBC, FOX, PBS y TVN (como Friends, En Vivo con Larry King, el programa de Oprah Winfrey y HOY), donde ha expuesto, ante el amplio público, su teoría de que para emprender un proyecto exitoso, la capacidad humana no tiene límites…
Mi padre me dijo: “el mundo está lleno de gente que quiere ser emprendedora. Se sientan tras sus escritorios, tienen títulos que suenan importantes, como vicepresidente o gerente, y algunos hasta se llevan un salario decente a casa.
Estos supuestos emprendedores sueñan en comenzar su propio imperio comercial y tal vez un día, algunos lo harán. Pero creo que la mayoría no dará el salto y tendrán alguna excusa, alguna racionalización como `cuando los niños crezcan’, o ‘cuando tenga suficiente dinero ahorrado’”. “Pero nunca saltan del avión”, respondí, completando su idea.
¿En qué nivel del juego deseas participar?
Mi padre rico continuó explicando que el mundo estaba lleno de diferentes tipos de emprendedores. Hay grandes o chicos, ricos y pobres, honestos y deshonestos, por ganancia y altruistas, santos y pecadores, de pequeñas ciudades e internacionales, así como exitosos y fracasados. “La palabra emprendedor es una palabra importante y tiene significados diferentes para distintas personas”.
Obras de Padre Rico Padre Pobre
Mi padre quería que comprendiéramos que cualquiera puede ser emprendedor. La niñera del vecindario es una emprendedora y también lo era Henry Ford. “Nuestro trabajo es decidir qué tipo de emprendedor quisiéramos ser, ambos son importantes para sus clientes. Es como la diferencia entre el futbol americano callejero, el de preparatoria, el universitario y el profesional”, cada uno tiene su público.
Cuando yo estaba en la universidad en Nueva York jugaba futbol americano, nuestro equipo tenía la oportunidad de practicar con jugadores de un equipo profesional, los Jets de Nueva York. Pronto fue obvio que los universitarios, aunque jugábamos el mismo deporte que los profesionales, estábamos en un nivel diferente.
Como linebacker mi primera llamada de atención ocurrió cuando traté de taclear a uno de los Jets que regresaba para entrar a la línea. Creo que él apenas notó que le pegué. Sentí que trataba de parar a un rinoceronte en plena embestida.
Ese corredor y yo éramos del mismo tamaño, pero después de intentar taclearlo me di cuenta que la diferencia no era física, sino espiritual. Tenía el corazón, el deseo y el don de quien tiene talento natural para ser un gran jugador.
Hoy en día, no pretendo ser un emprendedor tan importante como Thomas Edison, Henry Ford, Steve Jobs o Walt Disney. Pero puedo aprender de ellos y usarlos como mis mentores.
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Una empresa es tan grande como el empresario
¿Qué hace grande a un empresario? El ser grande como persona y el entender la verdadera función del empresariado.
No hay vuelta de hoja. Una empresa es tan grande (o por ende tan pequeña) como el empresario. Si, en este mundo globalizado y dinámico, la totalidad de las empresas grandes y que nos vienen a la mente de manera inmediata, son corporativos o sociedades; pero la verdad, es que en México cerca del 86% de las empresas son microempresas; es decir, empresas con cerca o menos de una decena de empleados y generalmente pequeños contribuyentes o personas físicas con actividad empresarial o bajo régimen de honorarios. Sin embargo, tengo buenas noticias para los que sean socios: este artículo, también funciona para sociedades.
¿Qué hace grande a un empresario? El ser grande como persona y el entender la verdadera función del empresariado. Un empresario es una persona afortunada. Es una persona que ha roto las cadenas del ser empleado, decidió abandonar la seguridad de un cheque periódico, decidió correr el riesgo de dirigir en vez de ser dirigido. Ha hecho un guardadito que le permitió comprar algunos medios de producción y por si fuera poco, creó fuentes de trabajo para otras personas. Pero un empresario ha de mantener los pies en el piso. Un empresario debe saber de su negocio, debe saber saber. Esto implica que sin importar el grado de conocimiento que tenga al iniciar su negocio, debe tener como meta siempre estar a la vanguardia, no sólo de los elementos fundamentales de su negocio, sino de las ciencias, técnicas y demás que conforman la alta dirección de una empresa. Debe estar alta y continuamente capacitado. Un empresario debe saber hacer, es decir debe poder llevar a cabo cualquiera de las actividades que se llevan a cabo en la empresa con cierto grado de proficiencia; al menos debe saber qué hace cada puesto y como suplirlo de manera inmediata, como controlar las actividades y resultados de cada puesto. No se trata de caer en la microgerencia pero sí de conocer a fondo la realidad y movimiento del negocio y –en caso necesario- meter el hombro. Un empresario debe saber ser, debe hacer de la humildad y la sencillez su bandera de batalla; de la prudencia y la cautela en las formas, su tarjeta de presentación; de la audacia y la rapidez, sus armas de negocio; pero sobretodo un empresario debe saber servir. Entender que la empresa gana cuando ofrece productos, servicios o ideas que satisfacen al consumidor; que solamente el cliente hace que a la caja ingrese dinero, que todos los demás –incluyendo él- sacan dinero de la caja (aunque tal vez el costo sea el menor posible).
¿Qué hace grande a una sociedad? La grandeza de los socios y el respeto al origen, vida y fin de la sociedad. Verás, lo difícil no es iniciar una sociedad, al inicio todo son sueños y todos los números pintan para un éxito rotundo. Tal vez por eso lo que menos se pone en firme al iniciar una sociedad, es precisamente el qué hacer cuando ya no se quiera estar en la misma. Los socios han de entender que son socios para hacer un negocio exitoso, lo demás es lo de menos. Suena difícil, hasta imposible, pero es sentido común. Mientras cada socio haga su labor de manera responsable, productiva y exitosa lo que pase fuera de la sociedad, déjese al libre albedrío de cada socio. Ahora cuando algún socio más por regla que por excepción no haga su labor, es menester cortar por lo sano; claro está a menos que luego se esté dispuesto a pasar por el inevitable “él no trabaja, yo sí”; “si yo…”, “si el….” Etc. Afrontémoslo, sólo por un rato puede alguien no hacer la chamba y los demás cubrirlo sin mayor problema, luego… luego siempre nacen rencores, envidias. En resumen, las sociedades existen para repartir los derechos y las obligaciones en la manera en que los socios decidan; cualquier otro escenario genera conflicto y todo conflicto tiene dos salidas, huir o afrontar.
Desarrolle su empresa. Consultnos: kordonez@latintopjobs.com
No hay vuelta de hoja. Una empresa es tan grande (o por ende tan pequeña) como el empresario. Si, en este mundo globalizado y dinámico, la totalidad de las empresas grandes y que nos vienen a la mente de manera inmediata, son corporativos o sociedades; pero la verdad, es que en México cerca del 86% de las empresas son microempresas; es decir, empresas con cerca o menos de una decena de empleados y generalmente pequeños contribuyentes o personas físicas con actividad empresarial o bajo régimen de honorarios. Sin embargo, tengo buenas noticias para los que sean socios: este artículo, también funciona para sociedades.
¿Qué hace grande a un empresario? El ser grande como persona y el entender la verdadera función del empresariado. Un empresario es una persona afortunada. Es una persona que ha roto las cadenas del ser empleado, decidió abandonar la seguridad de un cheque periódico, decidió correr el riesgo de dirigir en vez de ser dirigido. Ha hecho un guardadito que le permitió comprar algunos medios de producción y por si fuera poco, creó fuentes de trabajo para otras personas. Pero un empresario ha de mantener los pies en el piso. Un empresario debe saber de su negocio, debe saber saber. Esto implica que sin importar el grado de conocimiento que tenga al iniciar su negocio, debe tener como meta siempre estar a la vanguardia, no sólo de los elementos fundamentales de su negocio, sino de las ciencias, técnicas y demás que conforman la alta dirección de una empresa. Debe estar alta y continuamente capacitado. Un empresario debe saber hacer, es decir debe poder llevar a cabo cualquiera de las actividades que se llevan a cabo en la empresa con cierto grado de proficiencia; al menos debe saber qué hace cada puesto y como suplirlo de manera inmediata, como controlar las actividades y resultados de cada puesto. No se trata de caer en la microgerencia pero sí de conocer a fondo la realidad y movimiento del negocio y –en caso necesario- meter el hombro. Un empresario debe saber ser, debe hacer de la humildad y la sencillez su bandera de batalla; de la prudencia y la cautela en las formas, su tarjeta de presentación; de la audacia y la rapidez, sus armas de negocio; pero sobretodo un empresario debe saber servir. Entender que la empresa gana cuando ofrece productos, servicios o ideas que satisfacen al consumidor; que solamente el cliente hace que a la caja ingrese dinero, que todos los demás –incluyendo él- sacan dinero de la caja (aunque tal vez el costo sea el menor posible).
¿Qué hace grande a una sociedad? La grandeza de los socios y el respeto al origen, vida y fin de la sociedad. Verás, lo difícil no es iniciar una sociedad, al inicio todo son sueños y todos los números pintan para un éxito rotundo. Tal vez por eso lo que menos se pone en firme al iniciar una sociedad, es precisamente el qué hacer cuando ya no se quiera estar en la misma. Los socios han de entender que son socios para hacer un negocio exitoso, lo demás es lo de menos. Suena difícil, hasta imposible, pero es sentido común. Mientras cada socio haga su labor de manera responsable, productiva y exitosa lo que pase fuera de la sociedad, déjese al libre albedrío de cada socio. Ahora cuando algún socio más por regla que por excepción no haga su labor, es menester cortar por lo sano; claro está a menos que luego se esté dispuesto a pasar por el inevitable “él no trabaja, yo sí”; “si yo…”, “si el….” Etc. Afrontémoslo, sólo por un rato puede alguien no hacer la chamba y los demás cubrirlo sin mayor problema, luego… luego siempre nacen rencores, envidias. En resumen, las sociedades existen para repartir los derechos y las obligaciones en la manera en que los socios decidan; cualquier otro escenario genera conflicto y todo conflicto tiene dos salidas, huir o afrontar.
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miércoles, 23 de septiembre de 2009
Due Dilligence
¿Qué es una "Due Diligence"?
Tras un periodo de negociación y aproximación entre
los vendedores y los inversores o compradores y una
vez de que el inversor muestre un interés real, normalmente
reflejado mediante una "Carta de intenciones"
en la que se recoge precisamente la intención de adquirir
la totalidad o una par te de una sociedad en
determinadas condiciones, se abre un proceso denominado
de "Due Diligence" o "Diligencias" en virtud
del cual el adquirente de una empresa realiza, con
explícito consentimiento y asistencia del vendedor, una
detallada investigación de diferentes áreas del negocio
que se quiere adquirir al objeto de conocer con
mayor profundidad aquello que se desea adquirir.
Para la mayoría de los adquirentes ésta es la primera
oportunidad de conocer el negocio en detalle.
¿Por qué debería llevar a cabo una
"Due Diligence"?
El principal propósito de la "Due Diligence" es reducir
el riesgo de la transacción aportando al comprador
una evaluación independiente y detallada del negocio
y revisando la existencia de posibles pasivos ocultos o
contingencias en todas las áreas de estudio o revisión.
Otras razones, podrían ser :
I. Desarrollar una estrategia coherente e informada
de "post-integración"·.
II. Identificar y cuantificar sinergias que puedan
ser explotadas.
III. Identificar cualquier pasivo oculto al respecto
de las garantías apor tadas, asuntos accidentales
o posibles contingencias fiscales.
IV. Determinar posibles contingencias medioambientales
así como laborales referidas al personal
del negocio.
Tras la realización de la "Due Diligence" y en el supuesto
de afloración de determinados pasivos ocultos, ambas
partes deberían sentarse a renegociar determinados
aspectos relativos a la transacción.
Se recomienda realizar una "Due Diligence" en cualquier
tipo de transacción de compraventa entre
empresas, si bien la dimensión de la transacción determinará
el alcance y la duración de la misma.
Tras un periodo de negociación y aproximación entre
los vendedores y los inversores o compradores y una
vez de que el inversor muestre un interés real, normalmente
reflejado mediante una "Carta de intenciones"
en la que se recoge precisamente la intención de adquirir
la totalidad o una par te de una sociedad en
determinadas condiciones, se abre un proceso denominado
de "Due Diligence" o "Diligencias" en virtud
del cual el adquirente de una empresa realiza, con
explícito consentimiento y asistencia del vendedor, una
detallada investigación de diferentes áreas del negocio
que se quiere adquirir al objeto de conocer con
mayor profundidad aquello que se desea adquirir.
Para la mayoría de los adquirentes ésta es la primera
oportunidad de conocer el negocio en detalle.
¿Por qué debería llevar a cabo una
"Due Diligence"?
El principal propósito de la "Due Diligence" es reducir
el riesgo de la transacción aportando al comprador
una evaluación independiente y detallada del negocio
y revisando la existencia de posibles pasivos ocultos o
contingencias en todas las áreas de estudio o revisión.
Otras razones, podrían ser :
I. Desarrollar una estrategia coherente e informada
de "post-integración"·.
II. Identificar y cuantificar sinergias que puedan
ser explotadas.
III. Identificar cualquier pasivo oculto al respecto
de las garantías apor tadas, asuntos accidentales
o posibles contingencias fiscales.
IV. Determinar posibles contingencias medioambientales
así como laborales referidas al personal
del negocio.
Tras la realización de la "Due Diligence" y en el supuesto
de afloración de determinados pasivos ocultos, ambas
partes deberían sentarse a renegociar determinados
aspectos relativos a la transacción.
Se recomienda realizar una "Due Diligence" en cualquier
tipo de transacción de compraventa entre
empresas, si bien la dimensión de la transacción determinará
el alcance y la duración de la misma.
martes, 22 de septiembre de 2009
Emprendedores y Pequeñas Empresas
El emprendedor y el emprendimientoUna persona puede hacer de una idea un negocio, sin embargo, no es lo mismo tenerla en la cabeza que desarrollarla. Lo primero que debe hacer un emprendedor, al momento de iniciar su propio negocio, es comprobar hasta qué punto esa idea es innovadora, averiguar si existen clientes para ella y cuál es su mercado.El ingenio en sí no tiene ningún significado, sólo adquiere valor económico cuando se coloca en el mercado. Durante la primera fase, el emprendedor deberá invertir con capital propio o "semilla", como lo llaman algunos inversionistas. A continuación brindamos algunas claves para aquellos emprendedores que deseen iniciar su negocio a través de la creación de pequeñas empresas.
Perfil del emprendedorQuienes convierten una idea en negocio deben ser personas trabajadoras, motivadoras, cognoscitivas, polifacéticas y con poder de decisión. Comienzan soñando con algo, pero a corto plazo establecen prioridades para no dejar nada al azar. A pesar de los obstáculos, se adaptan al cambio, y se orientan a obtener buenos resultados. Con el tiempo, van asignando responsabilidades y se convierten en líderes de la empresa.Se rodean de gente leal, reconocen sus debilidades y las solucionan rápidamente. Entregan más de lo prometido y comunican con claridad la misión, visión y objetivos de la empresa en inicio. Una cualidad importante que tienen los emprendedores es que, cuando se les ocurre la idea, creen en ella y la hacen realidad. No se dejan intimidar por los enemigos, fijan objetivos y hacen que el grupo se concentre en cumplirlos. Pueden trabajar en ambientes inciertos y comparten el éxito con sus compañeros.
Negocio emprendedorAntes de iniciar un negocio, el emprendedor debe preguntarse: ¿cuál será el beneficio para el cliente?, ¿qué problemas debemos resolver?, ¿cómo vamos a satisfacer a nuestros clientes? El líder debe saber con claridad qué necesidad va a complacer y de qué forma lo va a conseguir. Para ello, debe centrarse principalmente en el beneficio que le brindará al cliente.Luego, debe descifrar cuál es el mercado y demostrar que realmente existe clientela que consumirá su producto o servicio. Debe identificar los grupos objetivos, obtener una estimación del tamaño, los segmentos del mercado y conocer los elementos diferenciadores con respecto a la competencia, si es que la hay. Finalmente, debe dejar muy claro cómo se generarán los ingresos y en qué cantidad.
Factores de éxito de un negocio
La idea.
Los recursos para llevar a cabo la idea.
El empresario que promueve y hace realidad la idea.
Perfil del emprendedorQuienes convierten una idea en negocio deben ser personas trabajadoras, motivadoras, cognoscitivas, polifacéticas y con poder de decisión. Comienzan soñando con algo, pero a corto plazo establecen prioridades para no dejar nada al azar. A pesar de los obstáculos, se adaptan al cambio, y se orientan a obtener buenos resultados. Con el tiempo, van asignando responsabilidades y se convierten en líderes de la empresa.Se rodean de gente leal, reconocen sus debilidades y las solucionan rápidamente. Entregan más de lo prometido y comunican con claridad la misión, visión y objetivos de la empresa en inicio. Una cualidad importante que tienen los emprendedores es que, cuando se les ocurre la idea, creen en ella y la hacen realidad. No se dejan intimidar por los enemigos, fijan objetivos y hacen que el grupo se concentre en cumplirlos. Pueden trabajar en ambientes inciertos y comparten el éxito con sus compañeros.
Negocio emprendedorAntes de iniciar un negocio, el emprendedor debe preguntarse: ¿cuál será el beneficio para el cliente?, ¿qué problemas debemos resolver?, ¿cómo vamos a satisfacer a nuestros clientes? El líder debe saber con claridad qué necesidad va a complacer y de qué forma lo va a conseguir. Para ello, debe centrarse principalmente en el beneficio que le brindará al cliente.Luego, debe descifrar cuál es el mercado y demostrar que realmente existe clientela que consumirá su producto o servicio. Debe identificar los grupos objetivos, obtener una estimación del tamaño, los segmentos del mercado y conocer los elementos diferenciadores con respecto a la competencia, si es que la hay. Finalmente, debe dejar muy claro cómo se generarán los ingresos y en qué cantidad.
Factores de éxito de un negocio
La idea.
Los recursos para llevar a cabo la idea.
El empresario que promueve y hace realidad la idea.
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